Tillid er alt

I seneste afsnit af podcasten Fremtidens Fyrtårne fortalte Anne Kathrine Steenbjerge, femte generation i familiedynastiet Ancotrans, at hun snart stopper som direktør. Hun har besluttet, at virksomheden skal have en leder udefra, og selv skal hun være bestyrelsesleder. Eller bestyrelsesformand, som hun foretrækker at kalde det.

Det er selvsagt en stor beslutning at overlade ledelsen af en virksomhed, der har været ledet af familien siden 1882, til andre. Det handler ikke alene om kroner og ører. De ejerledede virksomheder er som regel præget af dybe værdier og traditioner, og derfor har det været afgørende for Anne Kathrine Steenbjerge at ansætte en direktør, som hun har tillid til, og som forstår og deler virksomhedens værdier.

“Tillid er alt,” konstaterer hun. En konstatering som hun også baserer på sine bestyrelsesposter gennem årene. Bestyrelseslederen skal være en god coach for direktøren. Mangler der tillid og kemi og værdifællesskab mellem bestyrelsesleder og direktør, er det svært for bestyrelsen at skabe værdi for ledelsen.

Professionelt og personligt makkerskab

Når jeg besøger virksomheder og taler med ejerledere, er det et tema der går igen. I de største danske virksomheder handler bestyrelsesarbejdet i høj grad om proces og governance i traditionel forstand. Men alle andre steder – og det vil sige i mere end ni ud af ti tilfælde – er personlige relationer afgørende. Det handler om mennesker.

Arbejdet som bestyrelsesleder for en SMV kræver, at man formår at støtte CEO’en, oftest en ejerleder, både professionelt og personligt. I de største virksomhederes bestyrelser er det nærmest en dyd at være upersonlig og strengt professionel. Men den tilgang skaber sjældent det bedste samspil i en SMV, særligt i en ejerledet SMV, hvor familieværdier og traditioner fylder meget hos både ledelsen og de ansatte, og hvor det kan påvirke virksomheden direkte, hvis direktøren har en personlig krise. Jobbet som direktør kan være ensomt.

Min erfaring er, at det personlige og professionelle ikke kan skilles ad. Og derfor bliver tillid så afgørende. 

Det er selvfølgelig ikke en terapeutrolle at være bestyrelsesleder. Den personlige relation handler først og fremmest om virksomhedens behov. Det giver simpelthen bedre resultater, når ejerlederen er tryg ved at betro sig til bestyrelseslederen, også når problemet er personligt snarere end professionelt. Virksomheder drives af mennesker, og derfor kræver det en god portion menneskekundskab at være bestyrelsesleder.

Tre vigtige møder

Hvordan skaber man så tillid? Ifølge Anne Kathrine Steenbjerge handler det blandt andet om at vide, at man har fælles værdier, når det gælder virksomheden. Det er jeg enig i. For en passioneret ejerleder er det helt afgørende, at en bestyrelsesleder forstår og respekterer værdierne.

Men derudover er der nogle praktiske redskaber, der kan hjælpe til at opbygge tilliden. Jeg vil give to i dette nyhedsbrev. Det første er tre forskellige møder mellem bestyrelsesleder og CEO: Et møde før et bestyrelsesmøde, et møde umiddelbart efter et bestyrelsesmøde samt et årligt ejermøde. Lad os tage dem et ad gangen.

• Et månedligt formandsmøde. Der kan være andre deltagere på mødet, for eksempel en næstformand eller en CFO eller udvalgte andre, men man skal også have tid alene som par. Man skal vide, hvor hinanden er, og bestyrelseslederen skal være på omgangshøjde med, hvad der sker i virksomheden. Og CEO’en skal kunne dele sin tvivl i et tillidsbaseret rum. Selv om CEO og bestyrelsesleder taler sammen med jævne mellemrum, er det klogt at formalisere det månedlige møde, så det ikke bliver ædt af andre gøremål. 
• Et formøde inden alle bestyrelsesmøder, hvor man briefer hinanden på kritiske punkter og et opfølgende opkald eller møde umiddelbart efter bestyrelsesmødet, hvor bestyrelseslederen orienterer om, hvad bestyrelsen har talt om i den del af mødet, hvor CEO’en ikke har været til stede.

Formøderne sikrer, at bestyrelsesleder og CEO når at vende, om der er noget, som det er vigtigt for CEO’en at få kommunikeret, eller om der er noget, som bestyrelseslederen, der også er mødeleder, skal være særligt opmærksom på. Og tilsvarende kan bestyrelseslederen briefe om punkter, som bestyrelsen er særligt opmærksom på. Sådan et møde sikrer, at parterne er på bølgelængde og ved, hvad der er vigtigt at diskutere og være forberedt på. 

Det hurtige opkald efter mødet er ikke et referat, men en hurtig orientering. CEO’en skal vide, hvad der sker og tales om i bestyrelsen, så der ikke skabes usikkerhed og utryghed.

• Et årligt ejermøde med den eller de største aktionærer, hvor man som bestyrelsesleder opbygger en forståelse for, hvad ejernes ambitioner og værdier er, og hvilken appetit ejeren har på risiko. Formålet er at definere nogle rammer for direktionen, så den arbejder så effektivt som muligt i retning af den ambition.

Skulder ved skulder

Jeg har opdaget, at det virker godt, når bestyrelseslederen og CEO’en sidder skulder ved skulder til et bestyrelsesmøde. Der er noget symbolsk i det: Vi er et makkerpar. Men derudover er det praktisk. Når man sidder ved siden af hinanden, kan man hurtigt og diskret lige få klappet det af, hvis der dukker noget uventet op undervejs. 

CEO’en har en chance for at sige, at “Tue, jeg ved godt, at vi ikke har så meget styr på den sag lige nu, men vi arbejder på det, så måske kan vi gå let hen over det lige i dag?” Eller jeg kan stille et spørgsmål lettere, end hvis vi sidder over for hinanden. Det gør mødet mere effektivt. 

Det understreger en vigtig pointe: Man bakker sin direktør op. Man skal selvfølgelig kunne give utvetydig feedback om god og dårlig performance i virksomheden, men direktøren må aldrig kunne tvivle på bestyrelsens opbakning. Selvfølgelig indtil den dag de ikke har det.

Tue