Vi har som ledere og bestyrelsesmedlemmer vænnet os til at skulle have svar på alt. Men det er dumt at gøre sig klog på noget, man i virkeligheden ved ganske lidt om. Inviter eksperter og specialister – udefra og indefra – ind i bestyrelseslokalet.
Selv om de færreste kender navnet, er Autorola i Odense en af Danmarks hurtigst voksende virksomheder og en global markedsleder inden for online bilauktioner og software til flådestyring. Det er samtidig en ung virksomhed, som ejerlederen Peter Grøftehauge grundlagde i 1996. Og særligt de seneste fem år er det gået stærkt. Den er vokset fra en omsætning på 400 mio. kr. årligt til 1,2 mia. kr. og har i dag flere end 850 ansatte. Det er jo ret vildt. Så hvad er hemmeligheden? Hvis du lytter til den podcast, hvor vi besøgte Autorola, er en vigtig pointe, at Autorola har været dygtig til at tænke digitalt og bruge det til at skalere.
Autorola forvandler viden til vækst
Men der er en anden pointe, som jeg gerne vil understrege: Peter Grøftehauge ved, hvor vigtig viden og indsigt er. Og han ved, når han selv eller virksomheden er nødt til at blive klogere. Hver uge inviterer Autorola fx sine country managers til en session med en eller flere eksperter. Autorola arbejder struktureret med viden og læring på tværs af markeder og funktioner. Ikke for læringens skyld alene. Det handler om at opbygge en sund forretning, hvor organisationen hele tiden er på omgangshøjde med de dagsordener, muligheder og risici, som trænger sig på.
Besøget hos Autorola illustrerede, hvordan viden kan forvandles til vækst. Fra begyndelsen har Peter Grøftehauge haft en bestyrelse i erkendelsen af, at han selv ikke kunne vide alt. Og ud over specialistsessioner arbejder Autorola også målrettet med dataindsigter. Det har været afgørende for væksten, siger Peter Grøftehauge.
"Jeg kender mine tal. Jeg kan gå ind og se, hvad vi har solgt af biler i dag, real time. Det gør, at jeg tør skalere,” siger han.
Og han insisterer på at bruge lokale specialister i de lande, hvor Autorola opererer.
“Jeg er meget fan af at ansætte lokale mennesker i landene. En dansker i Tyskland kan ikke gennemskue kulturen på samme måde.”
Den form for selvindsigt og respekt for ekspertviden er guld. Alt for tit er vi som ledere og bestyrelsesmedlemmer tilbøjelige til at tro, at vi har alle svarene. Men i det udvidede bestyrelsespensum, hvor betingelserne kan ændre sig hurtigt og kræve nye indsigter, har vi konstant brug for ny viden. Også i bestyrelseslokalet. Det er et undervurderet, men stærkt redskab at invitere specialister ind – midlertidigt og målrettet.
Månedens værktøj: Få input fra specialister
Hvis der er emner, som bliver forretningskritiske, og som I konstant skal have fokus på i det strategiske bestyrelsesarbejde, skal I overveje om I skal have et bestyrelsesmedlem med den nødvendige ekspertise. Men dette redskab er som nævnt tænkt som et supplement, hvor specialister inviteres midlertidigt ind for at gøre bestyrelsen klogere. Indlæg fra specialister kan skærpe diskussionerne, give retning og styrke kulturen.
Hvad skal I vide mere om?
Bestyrelsens tid er kostbar, og I kan og skal ikke vide alt, så prioritér. Hvad er afgørende for jeres strategi og virksomhed, og hvilke nye emner kunne påvirke strategien? Hvor er det vigtigt at blive klogere?
Tag et realitetstjek
Selverkendelse er nøglen her – vær ærlige over for jer selv, og lad være at tro, at I har ekspertviden, blot fordi I har set et par TED-talks eller læst en bog om et emne.
Udefra eller indefra?
På nogle emner er det oplagt at få input fra eksterne specialister. Det kan være akademikere, eller det kan være specialister fra andre brancher, organisationer eller NGO’er, som arbejder intensivt med det emne, som I vil vide mere om, fx AI eller geopolitiske analytikere.
Men min erfaring er også, at mange virksomheder længere nede i organisationen har mennesker med dyb indsigt og specialviden, som det er oplagt at få til at levere et oplæg til bestyrelsen, for eksempel om virksomhedens næste teknologispring.
Det har samtidig den effekt, at det kan engagere organisationen. Når en medarbejder eller afdeling føler sig set og anerkendt på den måde, er det også med til at skabe en større respekt for ledelsen og bestyrelsen – forudsat selvfølgelig, at bestyrelsen inviterer og reagerer konstruktivt. Hvilket bringer mig til:
Vær aktive lyttere
I har selv bedt om at blive klogere. Derfor er det vigtigt, at I lytter med ægte interesse og er engagerede i det, som jeres eksperter har at fortælle. Det er virkelig en flad fornemmelse at føle, at man taler for en flok halvsøvnige bestyrelsesmedlemmer, som egentlig er ret ligeglade. Vær nærværende og nysgerrige. Stil spørgsmål og giv kommentarer.
Klæd specialisterne på
Oplægget til specialisterne, hvad enten de er indefra eller udefra, skal være præcist og grundigt, så alle parter får noget ud af det. Fortæl, hvad konteksten er, og hvad I skal bruge det til. Og giv ordentlig tid til forberedelse, også hvis det er interne specialister.
Specialister – interne som eksterne – kan være brikkerne, der gør, at du som leder eller bestyrelse kan se det store billede. Ikke bare én gang om året på en strategidag. Men løbende. Når det virkelig gælder.
Tue
hvis du fremover gerne vil modtage vores nyhedsbrev direkte kan du tilmelde dig her